Nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị Mckinsey (Mỹ) cho thấy, xấp xỉ 50% các cuộc chuyển giao quyền lãnh đạo DN cho thế hệ thứ hai đều thất bại, đặc biệt ở DN mang yếu tố gia đình. Vì thế, quá trình chuyển giao quyền lãnh đạo DN cần có kế hoạch lâu dài, không thể nóng vội.
|
.jpg)
Ảnh minh họa.
|
Nguyên nhân thất bại
Những năm vừa qua, nhiều DN lớn đã thực hiện việc chuyển giao quyền lực cho những lãnh đạo trẻ, tuy nhiên phần lớn đều không thành công. Cách đây hơn 10 năm, Tập đoàn FPT rất kỳ vọng vào việc chuyển giao quyền lãnh đạo cho ông Trương Đình Anh - một doanh nhân trẻ có năng lực, có khát vọng, người được kỳ vọng sẽ thay thế ông Trương Gia Bình lãnh đạo Tập đoàn FPT vươn lên một tầm cao mới. Tuy nhiên, rất nhanh sau đó ông Trương Đình Anh đã từ chức Tổng giám đốc Tập đoàn FPT.
Tương tự, ông Lê Viết Hải sau khi tuyên bố rút lui khỏi chức vụ Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình để tạo điều kiện cho con trai là Lê Viết Hiếu lên giữ vị trí Tổng giám đốc Tập đoàn Hòa Bình, nhưng chỉ trong một thời gian ngắn, ông Lê Viết Hải đã phải công bố tiếp tục giữ vị trí Chủ tịch HĐQT. Hay như ông Bùi Thành Nhơn rời chức Chủ tịch Novaland để bàn giao cho người kế nhiệm trong kế hoạch tái cấu trúc tập đoàn. Tuy nhiên, chỉ trong vòng một năm, ông đã phải quay trở lại để đảm nhiệm chức vụ cũ do tình hình bất ổn ở Novaland...
Từ những cuộc chuyển giao thế hệ lãnh đạo thất bại ở trên, có thể thấy những người lãnh đạo tiền nhiệm chưa có sự chuẩn bị chu đáo cho thế hệ lãnh đạo kế nhiệm. Phần lớn là những quyết định duy ý chí của người lãnh đạo đương nhiệm. Họ chọn người kế nhiệm mà không tham vấn hoặc có kế hoạch chuẩn bị lâu dài, từ đó dẫn đến sự bất đồng trong nội bộ. Cũng có nguyên nhân là người lãnh đạo kế nhiệm được thăng tiến quá nhanh nhờ vào quan hệ gia đình hoặc do những điều kiện mà pháp luật bắt buộc phải chuyển giao chứ bản thân họ chưa chứng tỏ được tài năng, chưa có đủ uy tín đối với lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo cấp trung.
Vấn đề tiếp theo cũng cần được nói đến là những người lãnh đạo tiền nhiệm chưa thực sự tin tưởng vào người kế nhiệm, nên thường can thiệp quá sâu vào công việc điều hành tập đoàn hay công ty, làm cho người kế nhiệm bất mãn hoặc khó có tư duy độc lập.
Trong việc chuyển giao quyền lực có hai hình thức: chuyển giao điều hành, quản trị (management) và chuyển giao quyền sở hữu (ownership). Trong các trường hợp thất bại ở trên, những lãnh đạo tiền nhiệm chỉ mới chuyển giao quyền điều hành chứ không chuyển giao quyền sở hữu, vì vậy vai trò của người kế nhiệm bị hạn chế và người lãnh đạo tiền nhiệm thông qua quyền sở hữu với các chức danh khác, như chủ tịch hội đồng quản trị, chủ tịch hội đồng sáng lập đã can thiệp sâu vào việc điều hành khi thấy cần.
Việc chuyển giao quyền lãnh đạo cũng có thể thất bại do người kế nhiệm muốn thay đổi quá nhanh để thể hiện bản thân, từ đó đi lệch định hướng chiến lược mà ban lãnh đạo DN vạch ra trước đó, dẫn đến xung đột với các lãnh đạo cao cấp khác, gây ra sự chống đối hoặc bất hợp tác.
Chuyển giao thế hệ cần có kế hoạch lâu dài
Để chuyển giao quyền lãnh đạo cho người kế nhiệm thành công, lãnh đạo đương nhiệm cần có kế hoạch bài bản, lâu dài, được tập thể đồng thuận, đặc biệt là hội đồng quản trị và những lãnh đạo cấp cao khác.
Trước hết cần xây dựng kế hoạch kế nhiệm (succession planning) chi tiết, bao gồm tiêu chuẩn người kế nhiệm, thời gian đào tạo, giao nhiệm vụ cho người kế nhiệm tham gia vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh, tham gia các công trình lớn, kế hoạch lãnh đạo tiền nhiệm rút lui từng phần, kế hoạch giám sát... Thông thường, kế hoạch này kéo dài năm ba năm hoặc lâu hơn.
Đối với các công ty mang yếu tố gia đình, người lãnh đạo tiền nhiệm cần phải công tâm trong việc đánh giá năng lực của người thân trước khi rút lui và chuyển giao quyền lực. Phải đạt được sự đồng thuận của hàng ngũ lãnh đạo cấp cao trong DN là thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban giám đốc, lãnh đạo các phòng ban trước khi quyết định chuyển giao. Tuyệt đối không nên dùng quyền sở hữu vốn chi phối để tự quyết định chuyển giao lãnh đạo, bởi như thế sẽ dẫn đến sự bất hợp tác, chống đối ngấm ngầm và kết cục sẽ bất tín nhiệm lãnh đạo kế nhiệm.
Cần có chương trình đào tạo lâu dài cho người sẽ kế nhiệm, bao gồm đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài để họ nắm bắt các lĩnh vực hoạt động của DN, nhất là sản xuất, tài chính, kế toán, đối tác, khách hàng.
Một vấn đề rất quan trọng là người lãnh đạo tiền nhiệm sau khi quyết định chuyển giao quyền lực cho người kế nhiệm tuyệt đối không can thiệp sâu vào việc điều hành, quản trị DN. Cần tránh lập ra các cơ quan giám sát kiểu hội đồng sáng lập, hội đồng tư vấn, ban cố vấn... để can thiệp vào công việc của người lãnh đạo kế nhiệm. Nếu người lãnh đạo đương nhiệm cảm thấy chưa an tâm thì có thể kéo dài thời gian chuyển giao giúp người kế nhiệm có đủ "độ chín" chứ không nên chuyển giao rồi tiếp tục giám sát.
Vấn đề truyền thông cũng quyết định đến sự thành công của việc chuyển giao quyền lực. Sau khi đã hoạch định người kế nhiệm, lãnh đạo đương nhiệm phải thông tin công khai đến các lãnh đạo cấp cao của DN cũng như đối tác, khách hàng để họ có cơ hội tiếp xúc, đánh giá, tạo dựng được mối quan hệ lâu dài sau này. Các cuộc họp, những công việc lớn, lãnh đạo đương nhiệm nên bố trí người kế nhiệm cùng tham gia, điều hành để họ vừa nắm bắt công việc, vừa tranh thủ sự ủng hộ, tạo dựng lòng tin đối với các cấp quản lý, nhân viên, khách hàng và đối tác.
Đối với người kế nhiệm cần phải hiểu rõ tầm nhìn, chiến lược sản xuất, kinh doanh của DN để tránh có những thay đổi đột ngột, thậm chí là chệch hướng gây ra xung đột trong nội bộ. Việc thay đổi có thể thực hiện dần dần sau khi nắm bắt được công việc và tạo dựng được uy tín bản thân.
Theo //doanhnhansaigon.vn/
Share